咖啡 奶粉 「能和老消费学什么」系列 005：雀巢，最不酷的食品巨头却能穿越牛熊

《“老消费”能给我们什么启示？》系列文章由金基博财经旗下派动研究院推出，我们希望在这里回顾“老消费”的崛起，探索它们的变化与不变，旨在梳理那些经历过牛熊市的消费品公司做对了什么。我们能学到什么？而不是因为一个新消费几个月赚了一个亿就焦虑或兴奋。未来健康的商业状态应该是理性的、专业的、长远的。这是本系列文章005。

雀巢可能是最不酷的食品巨头

你是一个很酷的人吗？你曾经很酷吗？你上次见到很酷的人或事是什么时候？

这个时代从不缺少聚光灯，尤其青睐那些明星科技公司。很多讨论甚至与主营业务无关——华为的年轻天才有多有才华， CATL 创始人为何最喜欢令狐冲，特斯拉送入太空的跑车现在在哪里等等。

虽然酷的本质是一种精神上的敬佩，一种惊讶、敬佩、羡慕别人能做到我做不到的。但在信息爆炸的时代，酷往往是一种依赖视觉的感官体验（并非贬义），比如色彩鲜艳却和谐高级的包装、时尚而面无表情的模特、美轮美奂的演出舞台……相比于容易被“酷”的科技行业，有些行业似乎平淡得多，比如食品饮料。尤其是一些老牌巨头，相比于备受关注的新品牌，人们似乎失去了谈论它们的热情，因为觉得它们不够酷。

凡事总有例外，比如诞生于1886年的可口可乐，提到它，大多数人都很难将它与它其实已有135年历史联系起来。一代人终究会老去，可口可乐却似乎永远年轻。成功似乎总是奖励那些总能抓住年轻人的品牌。在世界品牌实验室发布的2021年《世界品牌500强》排行榜中，可口可乐是仅有的两个进入前20名的食品饮料品牌之一，位列第11位，比另一个品牌高出9位。该榜单由1999年诺贝尔经济学奖得主、欧元之父罗伯特·蒙代尔创建，已连续发布18年，排名依据“市场份额”、“品牌忠诚度”和“全球领导力”三大指标。

另外一个是谁呢？排在第20位的雀巢，成立于1867年，比可口可乐大19岁。嗯……雀巢？好像挺符合154岁的年龄？并不是说雀巢很老，而是给人一种经验丰富的老人的感觉：稳重、踏实、温暖、安全。

上述榜单是否证明可口可乐是行业老大？在现实世界中，这个问题很少有标准答案。我们再从另一个角度来看《财富》杂志的追踪。在仅以“营收”为依据的“财富500强”排名中，雀巢是无可争议的行业老大，营收比第二名高出近200亿美元。

这个排名多少让人有些意外，但公众对雀巢“行业领袖”的认知度下降，是有原因的。

近年来，中国咖啡界的中场争夺战如火如荼，不少冉冉升起的新星吸引了无数媒体与资本的关注。然而，作为主宰了大多数人学生时代的咖啡品牌，雀巢在很多叙事语境中却常常以“没落者”的形象出现。消费者普遍认为雀巢已经不“酷”了，我以前也这么认为。但当我翻阅它154年的历史，却发现雀巢近些年并不“不酷”。诞生100多年来，它从来就与“潮”和“酷”扯不上什么关系，但这并没有妨碍它几十年来主宰行业。

咖啡只是雀巢商业帝国的冰山一角。奶粉、冰淇淋、巧克力、调味品、矿泉水、茶饮料、保健品，甚至宠物食品，几乎人和宠物能吃能喝的东西，雀巢都生产和销售。雀巢不仅有售价不到1元的速溶咖啡，还有20元左右一瓶的高端矿泉水、巴黎水和圣培露。它还是星巴克最大的代理商之一，拥有其全球袋装零售业务的永久销售权。雀巢甚至几十年来一直是欧莱雅的小股东，最近还通过减持套现640亿元。就连咖啡业务也与大多数人的直觉相反：2021年，雀巢不仅交出了10多年来最好的半年报，还特别称赞中国咖啡业务“实现了强劲的两位数增长”。

为何总被形容为“过去式”的雀巢咖啡业绩不降反升？我想是因为雀巢竞争力强——速溶品类性价比高+四大细分品类开发充分+销售渠道众多；但更主要还是因为它享受到了行业红利——在投资机构和咖啡新人的培育下，中国咖啡行业快速增长，越来越多的人越来越频繁地喝咖啡。

不过，雀巢的咖啡业务并不是今天故事的主角，焦点更多的是“我们可以从旧消费中学到什么”这一话题，以及对雀巢百年成长史精髓的鸟瞰。下文将围绕三个核心问题展开：雀巢是如何从一家小公司中生存下来的？成长为巨头后，雀巢如何维持庞大的商业帝国并称霸行业数十年？品牌酷感的缺失对雀巢造成了多大影响？

文章有点长，我先说几个重要的结论，大家可以自行跳转阅读：

1.食品工业的第一原则：满足饥饿、美味、安全、便捷、情感

2. 即使跨界非食品行业，也必须确保母品牌被认定为“食品”

3、主打品类不仅不应被抛弃，而且应长期保持领先地位。

4、多品类+全球化+食品安全，最小化风险实现利润最大化

食品工业的第一原则：

满意、美味、安全、便捷、感动

雀巢成功的原因有很多，如果非要浓缩成一个的话，我想就是它抓住了无论哪个国家、哪个时代，食品行业瞬息万变、永远不变的需求：满足饥饿、美味、安全、便捷、情感。前四个可能很好理解，但情感呢？这主要和雀巢对婴儿食品和宠物食品的持续坚定押注有关，下面会详细阐述。我简单把雀巢的历史概括为三个阶段：

1. 1867-1945，存续期，88年

第一阶段是1867年到1945年的“生存期”。战乱频繁，第二次工业革命兴起，人们需要既能填饱肚子，又能安全卫生，便于携带和长期保存的食品。对应的刚性需求是饱腹感、安全感、方便感。雀巢通过婴儿米糊、炼乳、巧克力、咖啡四大产品很好地满足了这些刚性需求，并成功从一家小作坊成长为跨国集团。

19世纪中叶，欧洲正经历着战争和第二次工业革命，婴儿死亡率很高，主要问题就是食物。当时新生婴儿的食物来源主要有三种：母乳、动物奶和粥。当时每个家庭都会生很多孩子，有的家庭一胎生十几个，很多母亲没有足够的母乳，也请不起奶妈。那些去工厂赚钱养家的母亲，又不能随时喂奶，所以很多人就给婴儿喂成人的食物，比如动物奶、粥等。但当时农村建了很多乳品厂，鲜牛奶营养丰富，在运输过程中容易滋生细菌，大人喝了也许没事，但脾胃虚弱、免疫力差的婴儿，经常会患上肺结核、伤寒等疾病。

至于粥，当时人们并不知道6个月以下的婴儿不能吃粥，因为粥会引起严重的肠道疾病。婴儿患病后，由于医疗水平低下，加上普鲁士为了统一德国而挑起欧洲各地的战争，婴儿很难得到有效的救治，死亡率很高。

也就是说，婴幼儿的健康喂养是一个巨大的市场需求。雀巢创始人亨利·雀巢曾当过十多年的药剂师，对化学和生物学有着丰富的知识。他发现这个需求后，就努力研发解决方案。最后，他把糖和面粉混合到牛奶里，并用特殊技术去除面粉中婴幼儿无法消化的淀粉和酸性物质，制成了一种保质期长的婴幼儿米糊。可以说，这种米糊是当时的硬技术。

当时具有类似功能的产品有炼乳（一种加糖的炼乳），雀巢最大竞争对手英瑞公司的主打产品就是炼乳。1905年，第一次世界大战前夕，雀巢趁着英瑞公司创始人去世之机，收购了对方公司。由于加糖的炼乳非常适合制作牛奶巧克力，同年雀巢以提供原料、代销的方式开始介入巧克力业务。9年后，1914年，第一次世界大战爆发。婴儿米糊、炼乳、巧克力能有效充饥，保质期长，运输方便，携带方便，深受军人和民众的喜爱。雀巢趁机在美国、澳大利亚建厂，扩大生产和销售，到一战结束时，全球工厂已达40家。

一战结束后，需求下降，由于生产过剩、库存高企，1921年雀巢遭遇了迄今为止的第一次也是唯一一次亏损。雀巢此时首次引入职业经理人，靠降本增效+产品创新生存下来，还收购了瑞士最大的巧克力公司，扩大巧克力业务，其中最具创新性的产品就是速溶咖啡。1929年，全球经济危机爆发，欧洲、北美等主要咖啡消费市场需求大幅下降，咖啡价格暴跌，巴西咖啡豆严重滞销，曾有新闻报道“巴西一年内有2200万袋咖啡被倾倒入海”。

雀巢于是开始研究可以长期保存、保留咖啡原味的速溶咖啡，经过近十年的研究，终于在1938年完成并正式投放市场。不料好运从天而降，一年后第二次世界大战爆发，前线的士兵需要喝咖啡来提神，雀巢的产品因为便携耐用而被列入美军的采购名单，让雀巢获得了巨额利润。1945年二战结束时，雀巢的工厂遍布五大洲，四大品类市场占有率很高。

雀巢创立88年来，历经坎坷，从一个小作坊、小公司，蜕变为由职业经理人管理的初级跨国集团，可以说真正度过了生存危机，站稳了脚跟。

2. 1946-1996 年，大富大贵时期，持续 50 年

雀巢由此进入“大富翁期”的第二阶段，大致为1946年至1996年。随着城市化、工业化的深入，以及战后经济的繁荣，方便和美味是最迫切需要满足的食品需求。雀巢通过并购进入调味品、预制食品、冰淇淋等高增长品类，并在咖啡、矿泉水、宠物食品等品类布局高端产品，加速全球化经营的深化。在努力完善主营食品业务的同时，也开始涉足化妆品、医药等行业的小规模副业。

20世纪40-50年代，第三次工业革命开始。随着工业化、城镇化的深入，人们工作更加忙碌，娱乐生活更加丰富，愿意在烹饪、就餐上花费的时间越来越少，对方便食品的需求急剧增加。不仅是咖啡、奶粉，所有食品品类都在向“即食”冲锋，从可以常温保存的开始——调味品、速溶茶、罐头……正是在这个阶段，雀巢收购了知名调味品品牌“美极”的母公司，并不断推出上述品类，以满足市场的刚性需求。

进入20世纪60年代，欧美战后经济繁荣，普通民众的购买力大幅提升，冰箱、冰柜等设备终于普及，需要冷藏保鲜的方便食品也迎来发展红利，预制菜、冷冻食品、冰淇淋、酸奶等品类日益受到青睐。雀巢再次利用金钱力量，在全球进行大规模收购，进入或强化这些品类。事情并不总是一帆风顺，受1975年至1980年全球经济环境恶化影响，雀巢很多业务出现亏损，再也没有恢复过来，1980年，雀巢的净利润甚至从平均占销售额的3.7%下滑到2.8%。

1981年，后来对雀巢产生重大影响的CEO赫尔穆特·毛赫尔上任。他目标明确，一直致力于将雀巢拓展为全球最大食品公司，而这一目标必须通过“不断扩大规模和全球化”来实现。于是他在三四年内迅速出售了多个亏损品牌，并允许非瑞士公民买卖雀巢股票，以最大限度地提高公司的流动性；同时，他押注宠物食品、谷物早餐、高端矿泉水等高增长品类，在全球展开这些品类的新一轮收购或合资。

1996年，毛赫实现了自己的目标，凭借多元化和全球化战略，雀巢终于成为世界第一大公司，同年雀巢也正式进入中国。

在爬上顶峰的过程中，一把手必须非常有勇气，他可能对行业没有很深的理解（但团队里肯定有这样的角色，他和CEO之间的信任很深），但他必须敢于在所有人都反对的时候坚定下注，这一点极其重要。以毛鹤任职期间的两个细节为例：

1）洞察“情感”是食品消费的第一原则之一，我们决心加大奶粉投入，进军宠物食品市场：人们对孩子和宠物的喜爱，会让他们愿意付钱、持续付钱。

这两项战略决策后来被证明是正确的，但最初却遭到了很多人的反对和嘲笑。在收购美国奶粉巨头三花时，毛赫就被嘲笑为“这个德国人现在达到了虚幻亢奋的顶峰”。毛赫曾在接受采访时说，“当我提出我们进军宠物食品行业时，人们想把我赶出去，但后来我成功了。因为我坚信人们喜爱自己的宠物，精心喂养它们，人们愿意为猫狗花任何钱。”近年来，宠物业务已成为雀巢第二大收入来源；而随着全球人口增长缓慢，除中国外，其他地区的婴幼儿营养产品业绩均实现增长。

2）以比竞争对手更快的速度、更低的价格收购多个优质目标：

毛赫在采访中提到：“当我为雀巢完成所有并购时，其他人还没有开始，报纸上还没有关于并购的文章，银行的投资部门也还没有出现。我们领先其他竞争对手完成了80%的工作。当其他人开始的时候，激烈的竞争就开始了，并购变得极其昂贵，同时还要支付高额的信贷费用。”

毛赫之所以能遥遥领先于竞争对手，与他的经历有关：毛赫从雀巢乳品厂学徒做起，在雀巢工作了30年，最后成为首席执行官。他不仅对食品行业有着极为敏锐的洞察力、强大的野心和执行力，而且对雀巢内部问题的症结了如指掌，只等着机会展现自己的实力。

研发、生产、并购，都是大公司的基本运作和特长，各家水平相差不大，但能在强大竞争对手面前保持领先，这种敏锐度实属罕见，需要多年的行业经验。雀巢一直有从内部提拔全球CEO的传统，但直到2017年，它才迎来了第一位空降CEO。

3. 1997年-现在，大富大贵时期，24年坚挺

雀巢于1997年进入“超级富豪”的第三阶段，并一直延续至今。肥胖等现代疾病的盛行、新兴市场的崛起，让人们对营养健康食品的需求不断增加。已成为全球第一的雀巢并没有满足于现状，不仅不断完善传统优势业务，也看到了这类食品市场的增长潜力，并持续进行大手笔投入。

1997年，布劳比达接替毛赫出任新一任首席执行官后，就把成为“营养、健康、快乐生活”的领导者定位确立为雀巢的千禧年战略。他在雀巢也是从基层做起，接任首席执行官时已在雀巢工作29年。从1997年到现在，虽然细分业务有过起伏，但在大方向上，雀巢始终没有偏离这一战略，继续押注大健康。尤其是2017年，医药行业出身的首席执行官施奈德上任后，动作频频，收购了多家保健品公司。

也许有人会问，这不正说明“营养健康”也应该被纳入食品行业的首要原则之中吗？

我认为“营养健康”可能是刚需，但不是首要的。因为“安全”二字内涵丰富，可以涵盖这种需求——追求食物的营养健康，无非是出于对死亡的恐惧。只要一种食物能给人足够的安全感，让人觉得可以延年益寿，并不一定要真的健康、有营养，比如被证实会导致金属中毒的上古灵精，或者专门欺骗老年人的某些假保健品。

从小作坊到小工厂，再到跨国巨头，纵观雀巢154年的发展历史，它并不总是对大大小小的市场变化反应最快的公司，但却往往是存活到最后的公司中业绩最好的公司，因为它始终把握着食品行业的五个第一原则——满足饥饿、安全、方便、美味、情感。

永远不要忽视你的主业

雀巢的百年历史对食品企业还有另外一个重要的教训：无论有多少副业，都不能忽视主业，寸土不让，继续保持领先地位。这里的主业有两层含义：一是[行业]层面，食品要为主业；二是[品类]层面，要保持传统优势，比如雀巢在奶粉、咖啡上就从未放松过。

问：以食品为主营业务有什么好处？

答：一方面，这可以帮助避免在战略问题上出现灾难性的误判。另一方面，食品与人类生命安全息息相关，因此树立“安全”的品牌形象对获得消费者信任至关重要。如果消费者认为你销售的很多产品与你品牌下的食品差别很大，他们对品牌的信任度或多或少会打折扣。

例如，卡夫在营销中，尽量避免提及与烟酒的关系（卡夫母公司是全球最大的烟草公司）。在中国，消费者对联合利华的认知更多是日化品牌，但其实它也是全球十大食品巨头之一。如果一家企业想在食品行业长期发展，那么确保母品牌在心理上被认可为“食品”是很重要的，因为这能让子品牌最大限度地发挥母品牌的品牌力。至少在食品行业，这样的专注绝对能带来丰厚的回报，因为人要吃饭才能生存，任何行业都可能没落，但食品永远有市场。雀巢几十年来一直稳居第一就是明证。

事实上，雀巢在上世纪 70 年代也曾涉足葡萄酒行业，并购买了一家酒庄，但几年后就卖掉了。即便在收购了欧莱雅和爱尔康的股份后，也从未将主营业务转向毛利率更高的化妆品和药品。雀巢 90% 以上的营收来自食品和饮料，其中食品又占了绝对多数。

问：食品品类如此之多，为什么雀巢一直没有放弃对咖啡和奶粉的投资？它是如何做到的？

A：抛开路径依赖，根本原因是两者都是赚钱的生意。前者让人上瘾，后者才是品牌力的引擎和最坚实的基础——没有哪种食品比婴儿食品更能让消费者感到安全、温暖、可靠等，品牌好感度必须从一开始就培养起来。

虽然很多人觉得雀巢咖啡已成过去式，但实际上，雀巢咖啡的业绩不跌反涨，原因就在于其坚持技术研发和全面布局。从当时硬科技的婴儿米糊研发出来开始，雀巢就一直拥有强大的研发基因。具体在咖啡上，早年花了近十年研发出可以量产的速溶咖啡，80年代又花了十年研发出胶囊咖啡机。

速溶咖啡和胶囊咖啡两个细分品类中，雀巢依然稳坐全球第一。为了保持绝对优势，雀巢甚至主动出击，高价成为竞争对手的代理商，2018年斥资71.5亿美元全资收购星巴克袋装咖啡业务，拥有星巴克咖啡豆、速溶咖啡、胶囊咖啡全球范围内的永久销售权。

在即饮咖啡业务（在便利店或超市拧开瓶盖就能喝到的那种咖啡）上，雀巢在中国依然是第一。现磨咖啡确实不是雀巢的强项，但早在2017年，雀巢就以5亿美元收购了精品咖啡连锁店“蓝瓶咖啡”68%的股份。此外，雀巢在咖啡上游也早有布局，在全球多地都有自己的咖啡种植园和烘焙工厂。

至于奶粉业务，又是一则值得借鉴的长篇故事。不过，近年来其在中国的表现并不太好，多年来四次在下沉市场都并非一帆风顺，甚至在2021年第三季度成为全球奶粉业务唯一负增长的地区。不过，它仍在努力弥补。

食品安全：控制过程而不是结果

食品安全对于一个食品企业的重要性不言而喻，特别是对于那些想做百年老店的品牌来说。近年来，食品行业不少新消费品牌被曝出外事，暴露出这些企业在质量管理上的不足。要建立有效的质量管理体系，需要从长期的生产中总结知识和经验。一家拥有一百多年生产历史的公司所践行的庞大质量检测体系，不可能用三言两语就能解释清楚。今天我仅分享从雀巢看到的最重要的两个启示或原则：

原则一：从根源上控制

雀巢质检部员工黄俊来在接受《创造共享价值》一书作者王若涵采访时解释道：“雀巢所做的一切都是从根本层面进行控制的。如果原材料采购、生产、仓储等各个环节都按照规范来做，理论上来说，我们不用太担心最后生产出不良品。成品的检验，只是为了验证之前的管理体系有没有问题，如何不断改进。这就像是如果你平时的生活方式很健康，那么生病就是小概率事件。”

据上述书中雀巢工作人员介绍，其实消费者如果误食金属异物，在食品厂里算是重大事故，因为可能会划伤人。食品中的金属异物很多都来自于原料，比如糖。如果糖厂的生产设备比较老旧，管道不是不锈钢而是铸铁，运行时间长了，管道里的焊渣或者杂质就有可能脱落，混入糖中。面对这个问题，食品厂家一般有两种预防措施：

但其实，在有资质的厂家眼中，品控的关键不是购置足够的磁棒或金属探测器，而是将其视为关键控制点。根据关键数据指标的波动情况（如关注糖或其他原料中磁棒吸出的杂质数量变化、成品中金属异物出现频率的变化），按工序回溯查找原因，及时解决。即便知道这种方法，还是会因为管理人员对各关键控制点超出正常范围的数值波动视而不见或抱有侥幸心理而出现问题，最后隐患积累到一定程度，引发大爆发。

原则二：帮助有长远眼光的供应商共同成长

很多有长远眼光的供应商，对于雀巢在质量上的“挑剔”会持积极态度。为了应对日益激烈的市场竞争，他们也想逐步提高自身的质量管理和生产水平。雀巢对质量的要求确实很高，但它的采购过程是公正、透明的，符合商业道德。它也愿意分享很多管理知识——如果有供应商对雀巢的质量管理体系感兴趣，雀巢的采购部门和品控部门会推荐他们到雀巢工厂去交流学习。

雀巢的这一举动可谓是双赢，不仅让众多潜在的本土供应商得以成长，对于雀巢自身也有很大好处——长期稳定的优质供应商既能保证产能和品质，也能减少频繁切换供应商带来的时间和金钱成本，既能赢得良好的口碑，又能节省财务成本。在与年轻人的沟通上，老牌巨头们或许显得有些迟钝，但在食品安全问题上从不含糊，因为这笔账实在不值——对于一家食品企业来说，与毁掉品牌相比，在质检环节投入更多的钱不算损失。如果企业不愿意投入，那很有可能就不去搞百年老店了。

雀巢在中国仍有许多艰难的战斗要打

显然，与善于与年轻人沟通的可口可乐，以及众多网红（非贬义）品牌相比，雀巢并没有给人那种酷酷的感觉。

从诞生之日起，它就像一个循规蹈矩的好学生，努力赚钱、争当第一，从内到外孜孜不倦地打造自己的品牌形象，就像它标志性的燕窝标志一样——温暖、安全、可靠、营养、健康。对于一家想要做百年老店的食品企业来说，这些品牌形象确实比“潮流”或“酷”重要得多。但在这场无形的心智认知之战中，这个问题真的没有影响到雀巢吗？

至少在中国，雀巢在调味品，宠物食品和专业的餐饮中仍然具有良好的竞争优势，但在传统的有利类别中，雀巢不容易，例如咖啡和牛奶粉知道它是来自雀巢的吗？

在奶粉类别中，在2021年的第三季度，中国市场是婴儿营养产品（牛奶粉占高比例）的唯一地区。

至于雀巢投资大量投资的医疗保健产品，中国已经有许多强大的参与者。 S主导着巨大的下沉市场。

雀巢显然知道，它在中国仍有许多艰难的战斗。在中国，因为它低估了中国的速度。

从饥饿到健康，人们对食物的细分需求实际上发生了明显的变化，但一旦时间表延长，人们很容易地错误地认为，当需求a的需求中，人们可能已经改变了欧洲的巨人，而这是他们的兴趣。在中国的70多年中，要完成三百年。

对于远程远程控制中国人的速度，他们很难在中国人的判断力上远程控制中国人的判断力，并且不愿意赋予他们的绩效，他们的绩效将不可避免地落后于雀巢，许多当地的黑骑士都在咖啡中，因此，他们的表现不可避免地落后于此。继续其以前在中国的业务传奇？

这是一个没有人可以准确预测的游戏，很难分辨出收益和损失会给我们带来答案。

主要参考：

1.雀巢的官方网站历史记录，雀巢的年度财务报告和投资者公告

2.“兑现640亿美元，雀巢将从欧莱雅获得巨额资金”，《食品时报》，2021.12.8

3.“雀巢的全球首席执行官首次谈论主要的结构调整：全部进入中国市场”，小吃，2021.10.21

4.“雀巢花费372亿美元来获取营养健康品牌，旨在成为世界上最大的维生素和营养补品公司”，Zhitiqiao，2021.5.10

5.“ 8亿！雀巢在中国押注宠物食品，未来10年的两位数增长”，零食时报，2021.4.2

6.“雀巢同意将Yinlu Foods出售给由创始人Chen Qingshui家人控制的公司，” ，2020年11月26日

7.“雀巢在中国出售其水业务，Tsingtao Brewery接管”，，8月29日，2020年

8.“基于海外经验的领先食品和饮料公司的增长路径和评估系统”，Shenwan Hongyuan Research，2018年9月26日

9.“雀巢以71.5亿美元的价格最终确定星巴克零售业务的收购”，，2018年8月30日

10.“经过6年和价值500亿美元的收购，咖啡市场现已成为一款资本游戏”，《好奇日报》，2018年5月15日

11.创建共享价值：雀巢的“伟大品味”商业秘密，王·鲁昂（Wang Ruohan），2017年

12.必须是您：雀巢创始人的经营理念，弗里德海姆·施瓦茨（Friedheim Schwartz），2004年